《礼记·大学》有云：古之欲明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身。修身乃立根之本，身不修，何谈治国、平天下？
古之修身，同样适用于现代，演员有自我修养，才能成为一个优秀的表演艺术家，得到公众的认可；教师要有自我修养，传道授业解惑；数据产品经理，亦需要自我修养，才能使自己立于不败之地。
接下来的数据产品经理自我修养系列文章中，会分享身边优秀的数据产品经理索隆，在求职、融入新的数据团队、开展工作过程中的思考，希望能给即将求职或是已然为数据产品的同行们一些启发，一个相互交流的空间。
那首先，就由草帽小子来介绍一下，我的这位新朋友，索隆。
2017年，索隆离开了校园，跟随草帽小子出海，进入伟大航路，从事数据产品工作。他心中一直怀揣着一个成为世界级大剑豪的梦想，并为此不断的刻苦训练着。
在疫情的重大冲击下，整体求职市场竞争十分激烈，这个求职者带来了很大的挑战，索隆也是此次的求职大军中的一员。虽然索隆提前做了求职规划，但在求职前期，还是遇到了诸多不顺。
这是遭受打击的索隆...
但他并未气馁，索隆在过程中一边做着投递、面试、复盘的工作；一边也通过笔记的方式，高效的系统性学习与总结数据知识，并进行高质量输出；整个实践过程帮助索隆掌握了更扎实的数据专业能力，提升了深度思考的能力，并收获了一群小粉丝，更加直接的是斩获了5个数据产品的offer。
这是奋斗中的索隆...
目前，索隆来到了伟大航路做数据中台产品，开始了一段新的冒险旅程，让我们一起来看看索隆在其中会经历怎样的冒险，他在冒险过程中，又有哪些经验、心得。
第一篇章，会开始记录数据产品经理索隆，在融入一个新团队时的点滴。此次章节会分2大模块开展。
一是入职前：进行事前调研，并制定职业计划；
二是入职后：快速学习总结，制定整体规划。
一、入职前
新工作中，要想快速融入一个团队，发挥自己的工作价值，就需要知道公司的业务是做什么的，业务目标是什么，业务团队有哪些，业务团队要做哪些事情，需要哪些数据？
问题这么多，怎样更好的进行梳理呢？
首先找准公司定位。
索隆通过公司官网、网上公开报告等资料调研了解到，公司处于快速发展期，业务方向主要为生活服务，其主要盈利模式主要包含产品、增值服务、消费金融等。
公司的战略目标是获得更多的营收与增长，可初步推断现阶段的北极星指标为GMV、新增用户数，各条业务线，各个团队因此而存在。
其次找准团队定位。
了解清楚公司定位之后，就需要了解团队定位，要明白公司不是为了白养活一帮人而存在的，此时需要站在团队领导的角度来看，部门的存在给公司带来哪些价值呢？
索隆所在的团队是公司的数据中台部门，从历史经验及信息搜寻结果可初步估测，这个数据中台大部门的存在意义在于节省公司整体数据成本，进行数据的标准化建设，用数据来辅助精细化运营；核心业务为数据基础建设及数据应用。
继而思考所在的画像数据团队在其中扮演的角色，画像数据存在的意义在于通过用户分群来辅助业务进行精细化运营，这样说起来太虚。
比方说业务人员要做push消息推送，那势必要监测push转化漏斗、RIO等数据，画像团队在其中能起到的作用，一是以便捷可视的方式提供准确的数据；二是提供用户分群和推送的能力；三是增强分析能力；四是提供专业的分析结果和建议。
整个数据团队定位于服务，不仅仅需要做好数据的基础建设，也需落地进行数据应用。
其中，了解团队和业务是十分关键的一步，索隆在入职前其实也并不能完全清晰团队业务。
找不到北的索隆，略显尴尬...
于是索隆探究出可以通过几个小技巧来提前进行了解，两个要点在于团队结构、各人员工作职责。
最直接的方式就是面试过程中会跟面试官聊人员架构组成，工作内容，若是想了解的更加清晰，可以通过公司的招聘官网来进行了解。
常见的团队组成就是产品、开发、运营、市场，那应用在数据中台团队中，即为数据产品、数据分析师、大数据开发、后台开发、数仓开发、算法工程师等。
特别注意的点是，在面对业务面试官时，了解清楚公司对数据的看重程度、数据中心的规划、部门内部规划、工作内容、当前数据建设情况、部门对自己的规划等。
因为在实际的数据工作过程中，做数据中台的部门往往十分尴尬，前期做基础化数据平台的搭建，缺乏给业务创造直接价值，在资源争取层面本就处于劣势，若是公司对数据再不看重，那数据产品未来的工作就难以开展和推进。
最后找准个人定位。
了解清楚公司的现状、部门的现状后，就可以结合自己的工作计划，做好前期规划。比如索隆的最终目标是成为世界级的大剑豪（数据产品大牛），那么短期来看，需要打好扎实的技术基础，长期来看需要往应用层靠，将数据价值发挥出来。
那再细一步的短期规划可以是，2周了解清楚战略层、产品层、功能逻辑层的工作，帮助自己在入职前期把握好方向和节奏，不至于让自己过于被动。
完成了入职前的系列准备，就可以正式开启下一份新的工作。
二、入职后
入职后工作开展要点在于，快速学习总结、规划、找到自己合适的节奏、完美的落地。
索隆在新入职2周时，也跟大部分新人一样紧张，缺乏节奏感，一方面要快速了解公司企业文化、产品构成、梳理产品逻辑；另一方面，也要快速整合学习内容，制定短期/长期的工作规划。
适应了2周后，索隆开始游刃有余，有节奏的推进工作，那他是如何做到快速适应的呢？
首先快速学习总结。
索隆入职的这2周，经历了2天新人培训，包含行业所在市场情况、企业文化、企业发展历程、产品构成等内容；接着又梳理了数据系统的产品结构、标签宽表、标签明细数据、业务APP的产品逻辑；期间参加了各类的产品交流会、用研交流会；并开始跟进标签需求、画像系统需求等等。
在最开始的两天，索隆心中也有一定困扰，从外接收了各类零散的知识，信息无处安放。
但索隆很快的进行了调整，他依据平天下、治国、齐家、修身的思路，对应了所在行业的市场布局情况、公司的规则与产品布局、部门的定位与工作范围、个人的工作方向。
例如，要想平天下，得了解清楚全球的市场结构、市场空间、国内的政策红利，索隆所在行业市场空间+消费升级+政策红利，3亿租赁人口、5万亿GMV市场。
要想治国，得清楚现有的企业文化、规则、商业运转模式、组织结构、提供的产品和服务。
要想齐家，得清楚家即所在的数据中台部门，在企业的整体结构中所处的位置、短期及长期规划、所承接的工作内容、家庭成员及分工情况、给企业带来的短期及长期价值。
要想修身，也需要清楚自己的定位和长期规划，例如索隆的长期目标是成为大剑客，那练就三刀流的剑术就是他的主方向，围绕这个目标进行纵向挖掘和横向拓展。
依照从整体到局部，从流程到细节的方式，将宏观及微观的事情都梳理清晰。
其次做好工作规划。
在学习总结阶段，就初步的定好了自己未来的工作方向，但工作的细节还需进一步规划。
索隆以月为单位，制定了自己月度的OKR。
信心膨胀...
OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明。
由约翰·道尔引入到Google使用，1999年OKR在Google发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。
2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动等企业逐渐使用和推广OKR。
O：Objective目标，制定的要点在于极致聚焦、目标足够挑战、遵循SMAART原则；
KR：Key Results关键结果，关键结果可衡量可量化，并且关键结果是O发生的必要条件；
KI：Key Initiatives关键举措，可衡量可量化、时间动作明确，可以落到行程中、直接影响关键结果、有时效性和交付结果。
整个OKR制定的要点在于量化、可衡量、时效性，这不正好符合数据产品经理所必备的数据量化思维吗，想来很简单，但是在实操过程中，索隆还是遇到了一定的阻碍。
虽然清晰了自己的大方向，做标签、画像系统等事项，但由于缺乏对当前业务需求、底层数据表等的了解，索隆在梳理计划过程中，遇到了第一道阻碍。
随后，索隆快速调整了自己的思路，分为调研和阶段性规划2大步，过程中紧紧围绕着接下来要做的标签、画像、字典三件事进行展开。
调研一是包含对业务进行调研，围绕着人和是进行展开，梳理业务的关键人，业务流程的关键节点，如录商机、报价、签约等节点；二是对公司已有产品上线全过程的调研，此处需要细致的分析，保障落地可执行，以往上线新系统的关键流程为做项目立项、产品结构及项目边界；三是在二的基础上下钻，项目立项包含的背景、目标、交付物是什么？产品分析六层次？当前的需求与实现方案？后续的规划等。
参考调研分析，结合自己的思考，将每件事拆分为多个工作包，制定关键节点上的实现计划。
依据从整体到局部、从关键节点到细节的方式，输出自己的工作计划，这样很大程度上可以帮助自己把控工作节奏，也可以提前准备好各个节点需要的资源，或是对风险进行预判。
最后推进实施。
光计划不做是假把式，最终还是需要将事情一步步推进，获得满意的结果。
接下来的篇章中，索隆会继续给我们分享数据产品工作中的思考，标签建设推进过程中遇到的问题以及解决方案，索大同学在线求关注~
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