【经典】一位大厂总监的职场答疑

事实上，在常规操作下，你是不可能的。所以不要考虑Pua老板了，要多考虑如何向上管理。

这里要注意，所谓的向上管理老板，并不是真的去管理老板，而是如何更好地用老板。

首先注意，只有你的直属leader才是你的老板，你老板的老板，是你老板的老板。这句话很绕，但是一定要记住，任何跨级的安排必须在你老板的知情且授意下完成。

接下来是要认真执行并且按时完成你老板要求你做的事情，在团队中先做到被领导信任才能开始所谓的向上管理，否则你所有做的事情都是徒劳。

在接下来就是如何管理。这个管理也包括多个选项。

a、确认管理

做事情必须确认，确认的信息必须有邮件留存。同时要老板确认事情，只有选择，而不是让老板帮你梳理内容。

b、预期管理

做事情之前，要有完整的方案，包括投入、产出和里程碑。这样可以让老板清晰的知道项目的难易程度以及投入产出情况。

c、资源管理

要最少以周为维度同步项目情况，特别是预警情况。根据舆预警情况的不同，选择合适的时间约老板时间进行单独汇报，然后要资源。当然这个前提是b做的足够好。

d、标签管理

这个非常重要，而且这个客观来讲不是老板做什么，而是让老板如何认知你。每个人都是几个标签的组合，当然也许只有一个。这些标签会决定，当老板有了这些相关的东西会如何做判断。

e、非职业行为拒绝

职场可以有人情味，但是前提是职场，所以任何和工作有冲突的事情，一定不要在职场扩散，比如这个群经常说的股票、基金，当然实际上是所有的副业都不要让任何一个职场里面的人知道。

这些都做好了，正常角度你就可以很好的对老板进行管理了。

其他的一些也是可以选择做的，但是效果看情况。比如年结送礼，这个一定要注意，不要送任何直接和钱关联的东西，你要让领导知道的是你一直在意领导且迎来送往都懂。所以家乡特产是比较好的事情。

当然还有投其所好，这个根据情况来，有的时候虽然自己做不到，但是也可以有其他渠道，但是注意尽量不要和上面的e冲突。

这个问题其实比较难回答，因为太大了。但是当管理者的前提是如何做一个可以被认命为管理者的人。

那么职场的专业性是你首先要做到的。这个职场专业性的事情可以搜索一些资料或者买书看。因为我并没有去读类似的书，所以不太好推荐。但是类似于，如何做一个合格的职场人，职场新人都应该注意些什么可能有帮助。

一般来讲是要先做一个靠谱的人，这个其实挺难的，有些人天生就有很好的习惯，就让别人觉得靠谱，比如守时，做事情懂得确认，提前预警等。

然后就是专业能力的提升，这个是成为组leader的最重要前提，特别是不太小的组织里面。

还有就是很好的沟通以及项目管理能力。这些能力不是必须当成管理者才可以做，而是在你的工作的每一个细节。是否有很好的日报和周报，是否有很好的会议记录及会前议题准备。当和别人沟通的时候是否都已经有所准备，且做尽可能全面的前置确认。

所以如何学习当一个管理者，这个可以去得到找管理的课程，我听过两个都很好。但是这些却不是你第一步要学习的。

一定要记住，对于职场人来说，所有的事情，都是确定比不确定性相对来说更好。这里不讨论okr和kpi的优劣势，只说对于职场的执行人来说。

okr的核心就是制定能够调动员工积极性的okr。然后你如果看了很多书就会发现，所谓的kr有的公司说正常做完成度在50左右比较好，所有的说在70左右比较好。那么问题来了，多少是合适的？什么叫正常完成？当然如果是100肯定是不好的。（这个为什么不好，可以具体了解一下okr。）

上面的核心会发现，你的生死完全掌握在你的leader手里。而且你没有任何办法反抗。如果你完成了不太好，那么就一定是不好，如果你完成的很好，可以说你kr制定的不好，okr认知不够，这也就证明了你自己对自己不够了解，且懒惰，所以故意制定了很容易完成的目标。所以okr在不同的人手里就会有不同的效果，但是最核心的就是，这完全是人治。

那么kpi呢，其实截止到目前来说，kpi对企业最大的坏处是让执行者只看眼前利益而忽略长远利益，而实际上这只是对理论进行粗浅理解的结果。kpi的坏处，okr一样有。

但是kpi为什么我说相对更好一点，是因为你可以直接看到企业和管理者的良心，而不是需要等到okr的kr结果的时候才追悔莫及。

新人经验和业务知识不如老员工，是否老员工可以做解决方案更出彩，新人只能做脏活累活？

首先要有一个很清楚的认知，就是新人就代表了，你没有工作经验，你对于业务不够了解。那么公司给你钱了，你是不是应该做点什么？用公司的工资学习？是不是自己都觉得有点对不起公司。

那么你的mentor能够在你什么都不懂的情况下，还能让你对得起你的工资，而且在做事情的过程中还能够有一定的提升，是不是已经特别特别的好了呢？

如果你的认知能够改变，那么恭喜你，从今天开始你已经进入到了新人进阶阶段。如果不能，你的新人之路将会非常坎坷。

接下来说一下新人的进阶之路。

我特别讨厌那种说，我之前也是这么过来的，所以你这么做有什么问题？你这么做我就必须这么做？你就是我的天花板？这些都是屁话。

首先你要做一个靠谱的人，其他答案也说了，这个非常重要。

然后就是快速了解自己的业务域知识及相关的合作方，建立起来和合作方的链接。

接下来是了解自己业务域的不同职级对应的能力要求，并且按照能力要求进行刻意的自我训练。

以上这些做到了，你的专业就应该没问题了，而且比较受身边的人欢迎。

然后就是如何做项目的问题了。

首先重要的是让自己成为有选择的人。

很多新人在做事情的时候没有任何规划性，所以就停留在做这个阶段。入股哦你上面的事情做好了，你就已经具备了选择项目的可能性。

尽量选择链接多的项目，这个可能会让你疲惫，但是如果做好了，就会很容易出成绩。而且你会慢慢成为不可获取且能够选择的人。这个原理是社交原理中的结构洞。

选择性不仅在于你做什么，也在于你先做什么。做更容易出成绩的事情是很好的。

最后就是要学会包装，包装的第一个阶段是如何看起来有很好的结构，便于汇报以及上级的了解。第二个阶段是包装概念，体现意义和前景。第三个阶段是打包，这个阶段很重要，如何让相关的业务一起组合成一个更大的项目，拿到比如集团的奖励。到了这个阶段，你对团队来说就是炙手可热的人。但是一定要注意分利益，否则你未来可能很难做。

怎么解决汇报不及时的问题？尤其是你的事情对于mentor而言，并非高优。

这个问题很多的新人都会遇到，因为这个即看你也看你的mentor，如果遇到很懒的mentor，那么你就会很尴尬。

那么如何解决呢？我们假设是你的mentor很懒。

a、学会确认

mentor的时间确认和开始前一天的确认以及开始前一个小时确认。注意提醒的技巧，无论多熟悉，别太把自己当自己人，客气和可爱的语气适当性选择加入。

同时确认的事情一定要邮件发送，如果可能推送日程。

b、引入第三方

这个是非常好的事情，就是做事情尽量提前多做确认，这样就可以把相关方引入，然后进行整体的沟通会，这样也可以起到汇报的效果。而且如果你能很好的使用业务方，也可以让你的领导更佳赏识你。

c、适当使用teamleader

这个要慎重。一定要在mentor知情且确认的情况下进行，这样做不是为了压mentor，而是让事情的进行让mentor的影响最低。当时只有里程碑及以上的节点可以这么做，其他事情不要这么做。

实际上在绝大部分的长时间疲于应付都是个人能力不够的表现，注意是长时间。

但是这个阶段是痛苦的，如果你已经掌握了解决办法，那么就很简单，你甚至可以断绝一段时间外面的事情，让自己阶段性的提升。不过这个情况相对说，我曾经有让公司两个半月销售不接单，然后整顿完后，公司重新振作，并且迅速扩大。

如果是你还不能有确定的解决方案，那么你接下来要面对的就很麻烦了。

首先你必须有时间！

给自己设置一个时间，坚持留给自己，比如每天必须做第二天的计划，无论几点写完，当天的事情必须睡觉前完成。也包括更早的起床，也包括牺牲一些其他的所谓的坚持。

然后就是找到最适合的学习的渠道。

其实我们很多时候都想着，有个时间自己看些东西，或者有时间看书就是学习，当然这些也都算学习。但是当我们疲于应付，还想要学习的时候，学习的真的就是看看书吗？其实我们更多的想让自己更加强大，如何更好地面对当前的情况，让自己度过疲于应付的阶段。而这样的话，学习渠道就更加重要。

第一步是了解自己的问题。

如果可以自己很好的总结也是可以的。还有就是找更厉害的人帮自己分析。如果身边比较难找到，也可以付费咨询，比如“在行”这样的app就是很好的选择。

第二步是制定解决方案。

这个地方最重要的就是确定最主要的问题。不要试图一下子解决所有的问题，也不要轻易的在问题之间切换。

比如你现在最大的问题是不懂运营，次要问题是不懂数据中台的运营机制，那么你记住，你现在单独拿出时间学习的就是运营，且只有这一个问题。

第三步是学习方法。

这个根据自己的情况来，有的人看书感觉很好，有的人感觉看课程更好，有的人觉得咨询很好。当然，最好的是有阶段反馈机制的方式。

还有就是学习不要吝惜金钱投入，比如你学习python，在环境的地方就浪费了一周多时间，然后放弃了。其实就算你身边找不到人，淘宝9.9元大概率都解决了。

就这样循环往复，然后你会发现，问题越来越少，你能力越来越强。

客观的讲，我不太知道阿里的职级要求，按照正常情况你可以阿里应该有对应职级的要求。所以可以先看看。

但是，这里要说但是，那些要求是基础，还有一些事情必须要知道，然后你就可以更好的知道自己是否可以晋升。

a、公司的晋升时间

每个公司不一样，比如有的公司一年有两次晋升机会，一次大比例，一次小比例。

然后某些职级一年可以升两次，有些职级两年或者更久才能升一次。

b、晋升比例大概是多少

一般低职级的晋升比例要大一些，比如40-50%。高职级的晋升一般会低于30%。越高的职级比例越小。比如大公司的VP这个级别甚至可能一年都不晋升一个。

c、破格提升的条件

这个很重要，比如你去了公司10个月，做的非常好，但是公司要求，正常需要满一年才能晋升，那么突破就变得很重要。

知道了这个不代表你能用，但是你知道了这个可能在适当地时候给你一个意外的惊喜。

d、你身边比你强的人且同晋升段可以提报的人有多少

这个太重要了，有的时候你很强，但是你身边有比你更强的人，所以他就会比你先晋升。然后按照b的原则，你可能今年就没机会。

这个强不仅是你认知的技术，也包括是否有更好的项目，是否更受领导赏识，是否有一些硬产出，比如集团奖励、专利等。

好了，这些你都掌握了，那么你就可以更好的了解自己是否可以晋升了。

因为自己很优秀，下属比较难给自己惊喜那么如何激励跟自己做事的人。达到理解并达到你的最低要求和给你惊喜或纠正你的错误的状态？

首先问这个问题的时候，作为管理者，你其实不够优秀。也许你因为某些能力很优秀，但是实际上作为管理者，你可能欠缺的还很多，当然由于你的优秀，也许很短时间就可以做到。

然后我们来说一下这个问题的解法。（实际上这种情况很少发生）

a、一个组织要有明确的职级及能力要求，如果没有，那么就配合人力建立起来。

b、评价一个人是有多个方面的，一个项目的成功不是看谁聪明，而是看团队的整体产出，考验的是真个团队的配合和管理者的管理能力。所以任何方面的超出计划的产出都是优秀的。

c、充分了解你下面的每一个人（你的直属下属）。知道他们的能力，知道他们的优劣势，然后合理的布置任务以及设置预期。

d、尽量做一些培训，让下属可以成长。

e、建立起来师徒机制，这样可以更好的让新人和不能达标的人快速达标。而且还可以引入师傅的评价机制，让自己的认知更佳符合团队的评价机制。

f、项目的前期评估以及架构设计是非常重要的，可以最大限度的保障项目的最低保障。